来源  /   月映群山  （ID：gh_325dd3766219）  

作者 /   华友汇彭老师

 

01

做ToB销售，最难的是什么？

你会看到很多答案：怎么跟客户搞好关系，产品品质很一般的情况下怎样做好销售，如何从竞争对手那里抢客户……

然而真正资深的销售人员，都认为搞客户关系不是最难的，真正困难的只有2点：

第一， 对客户的行业理解的非常深，甚至比客户理解的还深；

第二， 服务资源整合的很好，包括产业链上下游、公司内外的各种资源等。

这也是为什么笔者在华为的时候，会用30%到40%时间用来学习客户行业知识和整合我们公司内部和第三方的服务资源的原因。

后来去外企做销售主管，人际关系更加复杂了，面对来自世界各地的、拥有不同肤色、不同价值观的同事，还有很多同事是年纪比较大的资深专家，笔者会花80%的时间在整合后端的服务资源上，是的，你没有看错，80%的精力用来干这个。

在外企的时候，我去拜访客户的时间大概占10%左右，在客户办公室每次就半个小时，但客户很信任我，他知道我懂他的行业，还能迅速拉通支撑服务资源，他会主动告诉我需求：“我这里有个开发项目，你们公司能不能接？”

经常是客户把问题给我后，我把这个难题的分析梳理的井井有条，给出2-3种解决方法，客户很开心，对方案的接受度很高，双方再碰出第3、第4种方案，然后我会跟客户说：“如果你需要某个地区的某个资源，可以找我，我有能力快速将资源带到现场，助你快速落地执行。”客户非常看重这种服务。

笔者当时的商务活动费用远远不如友商多，我们友商的实力都很雄厚，所以我很少请客户吃饭，而是把费用更多地花在后端服务工程师的差旅费上面，但到后面很多客户看我整合资源的能力很强，还能帮他们解决技术难题、业务难题，反而经常请我吃饭，把我当朋友，而不是乙方。

所以ToB销售做到后面，从来不是拼喝酒，也不是拼送礼，拼的是知识和服务资源。

 

02

关于顾问式销售的态度，我们有些体会和大家分享一下。顾问式销售是一种基于顾客需求和核心工作目标的咨询式销售方法，旨在建立长期的客户信任关系，而不是短期的销售交易。

在这种销售模式下，销售人员扮演的角色类似于顾问，他们不仅仅是推销产品，还会全面了解顾客的生存环境，战略，工作部署，关键痛点需求和问题，并提供定制化的解决方案和建议，以帮助顾客实现他的目标。

其实华为早期做销售也是推销式的，销售们都很有狼性，见到客户就宣传产品有多好、价格有多低、服务有多好，后来我们发现这样不能持久，逐渐变到了顾问式营销，像顾问一样做营销。

先帮客户分析生存环境，找到问题节点，然后提供解决方案，方案里有些是我们能做的，有些是做不了的，没关系，不要只讲我们能做的，不能做的也可以帮客户分析，甚至可以推荐第三方服务给客户。

这会让客户感觉很好，让他觉得你心胸宽广且十分专业，往往会主动问：“你们公司能做什么？”这时建立信任也好，搞好客户关系也好，其实是水到渠成的。

举个例子来说明顾问式销售的思路怎样应用在我们的实际项目中：

假如我们现在要介入一个工业园区建设的项目，我们提供的产品是整个项目中的一个小模块，对甲方的项目负责人来说，我们跟其他十几个友商是没有太大差别的，我们在客户领导那里既不具备特殊的产品竞争力，也不具备过硬的人脉关系，为了让他关注到你，你会怎么做？注意，这种场景很常见，很多是在细分赛道做到Top3的公司也会遇到这个问题。

答案是，你要从他的视角出发而不是从自己的领域出发，也就是反过来梳理问题。具体怎么做呢？

首先，研究客户的行业和客户本身。

第一， 看行业大势。

研究国家政策，从中央到省厅部门，到各个市、区县，这三层机构的文件都是公开可查的，我们有针对性地收集并学习消化；研究行业报告，特别是权威部门、权威机构发布的报告。

第二，看客户领导发言稿。客户老板、高管或主要领导的讲话、采访，收集起来逐字逐句的理解。

 

第三，看项目负责人内部讲话。这一条尽力而为，如果你在客户内部有Coach（内线教练），是时候找他了解情报了，把领导在内部经常讲的内容、最在意的内容整理下来。

然后，把这三个层面的内容整合到一起，提炼出1-2点，最多3点，越大的领导越只想谈1-2点。这1到2点一定是他很关注的，而且经常睡不着觉的，经常是他们搞不定的。

最后，把自己公司的服务提炼出1-2点跟上面的客户分析结论进行对接，相当于是把客户关注的东西，在我们的服务上面包了一层外衣。

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